• дать объявление бесплатно
  • second hand
  • рынок Барабашово цены
  • офис земля
  • How to TV
  • İşletme – Ünite 9

    Ünite 9- İnsan Kaynakları Yönetimini Oluşturan İşlevler

    Çağdaş bir işletmede insan kaynakları bölümünün üstlenmesi gereken işlevlerini altı ana başlıkta toplayabiliriz;

    • Planlama: insan kaynakları planlaması, iş analizleri, iş tanımları, iş gerekleri.
    • Kadrolama: Personel bulma, seçme ve yerleştirme.
    • Değerleme ve ödüllendirme: performans değerleme, disiplin, temel ücret ve özendirici sistemler, ödüller.
    • Yetiştirme ve geliştirme: İşe yeni alınanların oryantasyonu, Personel eğitimi ve Kariyer planlaması
    • Endüstri ilişkileri: Toplu pazarlık ve personel hakları
    • Koruma ve geliştirme: İş güvenliği ve işgören sağlığı

    İnsan Kaynakları Planlaması

    En genel anlamıyla plan, gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesidir. Planlar, işletmelerin amaçlarına en kası yoldan ulaşmalarını engelleyecek etkenlere karşı önlem alınmasını sağlar.

    İşletmeler için insan araç değil, amaç olmalıdır. Üretim işlevinde emeğin etkin ve verimli bir şekilde kullanımı hayati bir konudur. Bunun için öncelikli yapılması gereken, üretim için gerekli sayıda ve gerekli nitelikteki işgöreni, istenen zamanda ve istenen yerde hazır bulundurmaktır. Bu işlevin adı insan kaynakları planlamasıdır.

    Planlama Yöntemleri

    • Delphi tekniği; insan kaynakları yöneticisinin denetiminde yapılır. İşletmenin her bölümü için, bölüm içinde değişik basamaklarda görev yapan yönetici grubuna, iş gücü tahminleri sorulur. Bu yöneticiler hiçbir zaman birbirleriyle karşılaşmazlar. Bunun sonucu olarak bir yönetici diğer yöneticilerin baskısından uzak kalır. Ayrıca bu teknik coğrafi olarak farklı yerlerde oturan yöneticilerin bir karara varmalarında kullanılır. Ancak zaman alması nedeniyle özellikle çabuk karar almayı gerektiren durumlarda kullanılmaz.Alınan bu bilgiler insan kaynakları yöneticisi tarafından değerlenir, karşılaştırılır ve işgücü tahminindeki sapmalar belirlenerek, yöneticilere yeniden değerleme yapmaları için geri gönderilir. Bölüm içindeki yöneticilerin gelecekteki işgücü ihtiyacı konusunda görüş birliğine varıncaya kadar bu süreç devam eder.
    • İleriye dönük kestirim; Oldukça basit ve pratik bir yöntemdir. Geçmişteki bilgilerden yararlanılarak gelecekteki işgücü hakkında tahmin yapılır.
    • İndeks hesabı; Geçmiş yıllarda izlenen bazı göstergelere göre gelecekteki işgücü talebinin belirlenmesidir.
    • Kantitatif Teknikler; Buraya kadar anlatılan planlama yöntemleri,insan kaynakları talebini etkileyen faktörleri (çevresel değişiklikler,işgören hareketleri vb)dikkate almaz. Oysa istatistiksel analiz yöntemleri ve bilgisayar modelleri yoluyla daha sağlıklı iş gücü tahminleri yapılır.

    Planlamada Kullanılan Araçlar

    • İşgücü Envanteri; Personel mevcudunu ortaya koyar. Mevcut işgörenin sayı ve nitelik olarak özelliklerini ortaya çıkarır.
      • İşgücü beceri envanteri: işi ve statüsü ne olursa olsun, işletme içinde çalışanlar için ayrı ayrı dosyalar tutulur. Bu dosyada işgörenin şimdiye kadar çalıştığı işler, eğitim ve yabancı dil durumu, katıldığı kurs ve seminerler, aldığı disiplin cezaları ve ödüller, fiziksel ve düşünsel nitelikleri, yaşı, cinsiyeti, kıdemi gibi bilgilere ayrıntılı olarak yer verilir.
      • İşgücü genel envanteri: Bu çalışmada bireysel değerleme yapılmaz. Tüm çalışanlar; cinsiyetlerine, yaşlarına, deneyimlerine, kıdemlerine, aldıkları ücrete, eğitimlerine vb. unsurlara göre genel bir değerlemeye alınıp, işletmenin elindeki insan kaynağının yapısı ortaya çıkarılmaya çalışır.
    • Personel Dönüşüm Oranı: Planlamada kullanılan oldukça önemli bir araçtır. Genellikle bir yıllık hesaplanır, işletmede bir dönem içinde çeşitli nedenlerle ayrılan işgörenin yüzde olarak oranını gösterir.

    İş Analizleri

    İş analizleri insan kaynakları yönetiminde kullanılan işe yönelik bilgilerin, belirli bir sistematik içinde analiz edilmesidir. İş analizleri işletmede yapılan birbirinden farklı tüm işlere yönelik bilgilerin toplanması, değerlenmesi ve yorumlanmasıdır. İş analizleri ile toplanan iş bilgileri daha sonra iş tanımları ve iş gerekleri haline getirilerek karar vericinin kullanımına sunulur.

    İş Analizi Bilgilerinden Yaralananlar;

    • İnsan kaynakları yöneticisi ve iş görenleri
    • Başta üretim bölümü yöneticileri olmak üzere tüm yöneticiler
    • Sendika yöneticileri ve sendika temsilcileri
    • işi yapan işgörenin kendisi

    İş analizi çalışmaları teknik bir faaliyet olup, uzun zaman alır. iş analizi bilgileri gerçekleri yansıtması gerekir. Aksi halde zararı yararından daha çok olacaktır.

    İş Analizlerinin Kullanım Alanları

    İş analizi işi yapan kişiyi değil işi analiz etmelidir. İşte ilgili bu bilgilerden başlıca şu alanlardan yaralanılır;

    • İnsan kaynakları planlamasında
    • işi alınacak işgörende aranması gereken niteliklerin belirlenmesinde
    • İşe yerleştirme, terfi ve atamalarda
    • Eğitime alınacak işgörenin belirlenmesinde
    • İşgören değerleme ölçütlerinin saptanmasında
    • Adil bir ücret düzeninin kurulmasında
    • İşgören-işveren anlaşmazlıklarında

    İş Analizleri Süreci

    • Analizi yapılacak işlerin belirlenmesi (örgüt şemasının incelenmesi, yöneticilerle görüşülmesi varsa eski iş analizi forumlarının taranması)
    • Soru formunun hazırlanması (iş analiz soru formu dört ana bölümden oluşur. İşin kimliği, işi oluşturma, görevler, işin gerektirdiği nitelikler ve çalışma koşulları)
    • İşle ilgili bilgilerin toplanması (İş analizlerinin en çok zaman alan sürecidir.
    • Süreçte önemli olan konu bilgilerin doğrulmasıdır)
    • Toplanan bilgilerin değerlenmesi

    İş Tanımları

    İş analizi bilgilerinden yararlanarak işle ilgili bilgileri belirli bir sistematik adı altında, tek bir sayfada toplayan formlara iş tanımı adı verilir. İşin nasıl yapılacağını ortaya koyar.

    İş Gerekleri

    İş gerekleri, işi değil, işi normal düzeyde yerine getirebilecek işgören profilini ortaya çıkartır. İşin bütününü değil sadece belirli bir yönünü ele alır.

    İşe Alma

    Personel Bulma

    İşe uygun nitelikteki adayların işletmeye başvurmasını sağlamaktadır.

    Personel Bulma İşlevini Etkileyen Unsurlar

    • İşletme Politikaları
    • İç kaynaklara başvurma politikaları: iş açıklarının doldurulmasında öncelik hakkının işletmede çalışanlara verilmesidir.
    • Ücret politikası : Nitelikli adayların işletmeye başvurusunu doğrudan etkiler.
    • İstihdam politikası : İşletmelerin geçici ya da yarı zamanlı personel çalıştırmaları nitelikli eleman bulmalarını zorlaştırır.
    • İnsan Kaynakları Planları: Sağlıklı bir şekilde yapılan insan kaynakları planlan zaman kaybı olmadan personel alımını hızlandırır.
    • Çevresel Koşullar: Ülkenin içinde bulunduğu ekonomik durum, işsizlik oranı gibi faktörler personel bulma işlevini etkiler.

    Personel Seçme

    İşletmeye iş için başvuran adaylardan işe en uygun olanını seçme işidir.(Bu kararı ilk amir verir.) Altı aşamalı bir süreç takip eder.

    • Ön kabul: Aranan ön koşulları taşımayan adaylar elenir.
    • İşe alma testleri
    • Görüşmeler
    • Referansların kontrolü
    • Sağlık kontrolü
    • Yönetici ile görüşme ve karar

    İşe Alıştırma Ve Personel Eğitimi

    İşe Alıştırma (Oryantasyon)

    İşe yeni alınan işgöreni en kısa sürede üretken hale getirmek gerekir. Bu nedenle yeni işgörenin her biri işe alıştırma (oryantasyon) programına alınır. İşe alıştırma programları uzun süreli olmalıdır. Bu programın büyük işletmelerde altı aydan 1 yıla kadar sürdüğü görülür.

    Programın amacı, yeni işgörenin bilgi ve ilgi ihtiyacını karşılayarak onu işletmeye kazandırmaktır. Yeni işgörenin işini ve işletmesini sevmesi bu programların başarısına bağlıdır. Bir işe alıştırma programında yer alması gereken konular:

    • İşletmenin tanımı: İşletmenin yaşam öyküsü, örgüt yapısı, yönetim basamakları, Ürün çeşitleri ve üretim süreci, politikaları, disiplin sistemi, güvenlik önlemleri vb. faktörlerden oluşur.
    • İş hakları: Ücret yöntemleri, ödeme günleri, izinler, çalışma saatleri ve mola süreleri, eğitim imkânları, sigorta düzenlemeleri,   emeklilik hakları, danışma ve rehabilitasyon programları ve diğer hizmetlerden oluşur.
    • İş bilgileri: İşin amacı, konumu, diğer işlerle ilişkisi, çalışma yeri, işi oluşturan görevler ve işin gerektirdiği yetki ve sorumluluklardan oluşur.
    • Tanıştırma: Birinci ve ikinci yöneticiler, diğer yöneticilerle, çalışma arkadaşlarıyla, eğitimcilerle ve işgören danışmanlarıyla tanıştırılır.

    Personel Eğitimi

    İşgörenin bilgi beceri ve yetenek düzeyinin arttırılarak daha verimli hale getirilmesidir. İşgören eğitim yöntemleri işbaşı ve işdışı olmak üzere ikiye ayrılır. İşbaşı eğitim yöntemleri işgöreni işinden uzaklaştırmadan yaptığı işin başında eğitilir. İşdışı eğitim yöntemlerinde eğitilecek işgören belirli bir süre iş dışına alınır.

    Personel eğitimi işletmeye ve İşgörene önemli yararlar sağlar. Bunlar;

    • İşletmenin karar verme ve sorun çözme yeteneğini arttırır.
    • Üretimin miktar ve kalitesini yükseltir.
    • İç kaynaklardan işgören bulmayı kolaylaştırır.
    • Üretim, yönetim ve işgören maliyetlerini düşürür.
    • Yönetici-işgören ilişkilerini geliştirir.
    • İşgörenin değişime direncini azaltır.
    • İşgörende, güven ve başarı duygularını geliştirir.
    • İş tatmini sağlar.

    İşgören eğitimi, işgörenin işini daha verimli yapması amacıyla uygulanır. Oysa işgören geliştirme, işinde iyi olan ve gelecekte işletmenin önemli pozisyonlarında görevlendirilmesi düşünülen nitelikli işgörene yönelik bir ek çalışmadır. Yöneticiler eğitilecek ve geliştirilecek işgöreni saptamaları gerekir.

    İşbaşı eğitimin yararları;

    • Gerçek iş konularında yapılır.
    • İşgörenin eksik yönleri kolayca saptanır.
    • Yapılan hatalar anında düzeltilir.
    • Öğrenilen şeyler hemen uygulanır.
    • Öğrenme süreci hızlıdır.
    • İşgücü kaybı söz konusu değildir.

    İş üzerinde öğrenme, çıraklık, iş değiştirme ve sorumluluk verme bu yönetimde en çok kullanılanlarıdır.

    İşgörenin bilgi, beceri ve yetenek düzeyinde yapılması düşünülen değişiklikleri işin başında gerçekleştirmenin imkânsız olduğu veya verimli olmadığı durumlarda işdışı eğitim yöntemlerine başvurulur.

    İşdışı eğitimin yararları;

    • Teorik bilgileri öğretmek daha kolaydır.
    • İşgörenin düşünsel yeteneklerinin gelişimini sağlar.
    • öğrenme belli bir disiplin altında gerçekleşir.
    • İşgörenin öğrenme isteğini arttırıcı, eğitim bilincini geliştirir.
    • Eğitim pedagojik yöntemleri bilen uzmanlar tarafından yapılır.
    • Konferans, seminer, benzeri koşullarda öğrenmek (simülasyon), rol oynama, örnek olay, laboratuar yöntemleri en çok kullanılan yöntemlerdir.

    Performans Değerleme

    İşgören değerlemesi diğer bir adla başarı değerlemesi, işgörenin işinde gösterdiği başarıyı (performansı), yaptığı işin gereklerine göre değerleme sürecidir. İşgören değerlemesi başarılı ve başarısız işgöreni birbirinden ayırmak ve ona göre davranmak amacıyla yapılır. Değerleme bir sisteme dayanır ve işgörenler, önceden belirlenmiş standartlara göre planlandırılır. Genelde yılda birkaç kez yapılır.

    Performans değerlemesi bilgilerinin başlıca kullanım alanları;

    • Personele eksik yönlerinin hatırlatılması
    • Personele verilecek ücret ve diğer ödemelerin belirlenmesi
    • Personelin terfi ve iş değiştirme kararlarına esas alması
    • Personelin eğitim ihtiyaçlarının   saptanması
    • İş tasarımındaki yanlışlıkların ortaya çıkarılması
    • İşe alma işlevindeki etkinliğin ölçülmesi

    Başarılı bir personel değerleme sisteminde 4 özelliğin bulunması gerekir. Bunlar;

    • Sistem iş ile ilgili davranışlar değerlenmelidir. (cinsiyet, düşünce, inanç vb. faktörler dikkate alınmamalıdır.)
    • Her iş için başarı ölçütleri belirlenmelidir.
    • Sistem basit ve pratik olmalıdır.
    • Değerleme sonuçları personele aktarılmalıdır.

    Personel değerlemesi iki şekilde yapılır. İşgören bireysel yada grup içindeki başarılarına göre değerlenir.

    1. Bireysel Değerleme

    • Boylandırma çizelgesi yöntemi: Değerlemeyi yapana (çoğunlukla amir) önceden hazırlanmış bir çizelge verilerek, her işgöreni bu çizelgeye göre değerlemesi istenir. Değerleyen çizelgedeki her faktör için işgörene puan verir ve toplam puan, işgörenin değerleme notunu oluşturur. Yönetimin sakıncalı yönü, çizelgedeki faktörlerin işlere uygun olmaması halinde tam bir değerleme yapılmamasıdır
    • Kontrol listesi yöntemi: Bu yöntemde değerleyen, işgörenin içindeki başarısını sorgulayan bir dizi ifade içinden o işgören için uygun olanlarını işaretler. Her n önünde bulunan ağırlıklı puanlar toplandığında, işgörenin toplam değerleme puanı ortaya çıkar. Yönetimin sakıncası, başarıyı ölçen ifadelerin yeterli olmaması veya ifadelere verilen ağırlıklı puanların yanlış olması durumunda ortaya çıkar.

    2. Grup değerleme

      • Sıralama yöntemi: Grup üyeleri değerleyen tarafından, en iyiden en kötüye doğru listelenir. Yöntem son derece basit ve pratiktir. Ancak sıralar arasındaki başarı derecelerinin açık ve net olmaması yönetimin sakıncasını oluşturur.
      • Puan dağılım yöntemi: Değerleyen grup üyelerine dağıtılmak üzere belirli bir puan verilir. Değerleyen bu puanı grup üyelerinin başarısına göre dağıtır. Böylece başarı sıralaması oluşur. Yöntem oldukça basit ve pratiktir.
      • Zorunlu dağılım yöntemi: Grup normal frekans dağılımına göre sıralanır. Bu dağılıma göre ekibin %10’u çok iyi ve çok kötü, %20 kötü, iyi ve %40 orta  olarak  değerlenir.  Bu  tür  bir  zorunlu  dağıtım, değerleyeni, ekip üyeleri arasında daha titiz kıyaslama yapmaya ve uç noktalardaki puanları vermeye zorlar. Yöntemin sakıncası ekip üyeleri arasındaki nisbi farkların belirgin olmamasıdır.